黄勇的OKR实战学习笔记

OKR 的发展历史

OKR 的基本原则

Objectives &KeyResult

• 目标管理工具

• 绩效管理工具

• 沟通工具

• 人才激励工具

是一个工具,背后代表在一种管理理念和思维方式

OKR的数据结构

OKR 三板斧

1. 制定 OKR：自顶向下地制定目标，自底向上对齐目标。

2. 执行 OKR：唯有做到持续追踪、持续更新，才能做到拥抱变化。

3. 评估 OKR：周期性地评估和复盘，持续改进、持续迭代。

1. OKR 不仅是目标管理工具，也是激励与沟通工具。

2. OKR 的概念比较容易理解，但内涵却充满了许多人性和智慧。

3. OKR 适合在环境多变的时代下，用敏捷精神去拥抱变化。

OKR 与 KPI 区别

KPI：Key Performance Indicator(关键绩效指标)

OKR：objective & Key Result（目标和关键结果）

• 关注对象：OKR 关注的是目标是否达成，而 KPI 关注的却是结果是否完成。OKR 的目标野心勃勃和无限挑战，而 KPI 体现的是制定的指标是否可以达标。

• 核心原理：OKR 的核心原理在于“目标对齐”，而 KPI 的核心原理却在于“指标分解”。

• 实操过程：OKR 是鼓励员工自己去制定目标，能激发其主观能动性，而 KPI 却是领导去下达指标，员 工去接受任务，中间难免会有“讨价还价”的过程。

• 用户行为：OKR 让我们更愿意主动地挑战，而 KPI 却让我们不得不被动地执行。

• 利益关联：OKR 与利益不直接相关，而 KPI 却与利益挂钩。

OKR 可以取代 KPI 吗？

OKR 是目标管理工具，KPI 是绩效管理工具，那么在管理中所有的目标是绩效吗？

目标包括绩效，但不局限于绩效。绩效是组织期望的结果，但目标还包括个人成长

推算型工作更适合用 KPI，探索型工作更适合用 OKR。

1. OKR 与 KPI 关注点不同，前者更注重过程，后者只在意结果。

2. OKR 无法取代 KPI，也没有必要取代 KPI。

3. 需要充分发挥我们身上的领导力，将 OKR 与 KPI 相结合，让价值最大化。

OKR 落地的条件

面对沟通时，是否公开透明

• 在目标“制定”过程中，通过跟自己的上级、平级、下级沟通，从而实现目标对齐。

• 在目标“执行”过程中，我们需要不断跟踪目标的进度，一旦有调整就需要及时沟通。

• 在目标“评估”过程中，我们需要对目标进行评估和复盘，需要跟团队一起开会讨论，这又会产生更进一 步的沟通。

面对交付时，是否信守承诺

当我们制定 OKR 时，本质上就是在制定目标，而这些目标很大程度上，恰恰代表了我们自己对团队的一种承诺。

如果我们在制定OKR 时已经做出了承诺，而后又很随意地推翻了当初的承诺，最终对此事也没有跟大家同 步想法，更没有什么有效反馈，不过是几句轻描淡写，此事就这样过去了。那么，OKR 的价值实便不存在 了

面对压力时，是否勇于挑战

当你制定 OKR 时，如果都是按照自己最安全的角度来制定目标的话，多数会出现这样一种现象：最终，根 据你所制定出的OKR 评分标准，大家几乎都能拿满分。

它所暴露出来的本质问题：这样也就把 OKR 做成“自定义 KPI”了， 从而很大程度上失去了使用 OKR 的实际意义。

团队内驱力强的团队，非常适合 OKR。

从 个人成长、团队贡献两个角度考察团队内驱力

• OKR 对内驱力强的人有价值，我们应该先让那 20% 的人用上 OKR，再去努力提升他们的领导力，最后让他们影响剩余 80% 的人，最终大家顺理成章地就都用上了 OKR。

• OKR 是自驱力较强的人自我成长的利器。

OKR 怎么对齐

对齐一定 是 O 与 O 之间的支撑关系，与 KR 没有任何直接关系。

OKR 的目的在于“聚焦”，而手段在于“对齐”，我们需要深刻理解“对齐”二字的真实含义，以 及“对齐”与“分解”的区别，这对我们实践 OKR 起到了至关重要的作用。

1. 我们做任何事情（包括加班）都要有目标，凡是有目标的，就能使用 OKR。

2. 制定 OKR 绝不是拿团队的 KR 作为自己的 O，而是用自己的 O 去对齐团队的 O。

3. 公司每个人都要有自己的“个人 OKR”，我们都应该为自己所在的团队而贡献力量。

如何制定 OKR

Objectives

O 是 OKR 中“What”的层面，它解决了“做什么”的问题。

• O 尽可能要以动词形式开头。

• O用通俗易懂的语言来表达。

• O 最好能附上一句目标描述。

2021 年 Q1 团队目标 O1：打造能让每个人都喜爱的工程师文化 描述：希望能提升工程师团队的凝聚力，让每个人在团队中都能得到成长，并为加入我们的团队而感到骄傲，因此，我希望大家能一起打造让我们团队每个人都喜爱的文化。

KeyResult

KR 是针对OKR 中“How”的层面，它解决了具体“怎么做”的问题。O 是定性的，KR 是定量的。

KR 对 O具有支撑作用。KR完成了，O 也应该完成。 KR 的三条核心原则

1. KR要支撑目标，需要与 O 直接关联。

2. KR 用数据说话，需要通过数据去度量，符合 SMART 原则。

3. KR 具备挑战性，难易度设置需要恰到好处。 KR 制定时注意事项

4. KR 需要通过努力才可能完成。可能是实现难度较大，或者是它的时间成本较大。

5. KR 不是日常工作或行动计划。实际上，KR 是完成一系列任务后才能得到的结果。

6. KR 必须要具备良好的实操性。当写完一条 KR 后，试着经常问自己“这条KR应该如何去实操呢？”。

7. O 要能聚焦。既要明确方向，又要激励人心。

8. KR 要有意义。既要能够度量，又要能够支撑目标。

9. OKR 制定过程，可以将其视为一个项目，并从项目管理中追求效率的提升。

OKR的执行

动态变化的，需要定期回顾执行情况

1. 建议我们做到“每天更新、每周回顾、每月优化、每季复盘”。具体来说就是，每天更新自己的 OKR 完 成进度，每周对自己的 OKR 做一次回顾，每月对自己的 OKR 做一次优化，每季对团队和个人的 OKR 分 别做一次复盘，逐渐养成习惯。

2. 建议在周会上每个人向团队同步一次自己的 OKR 执行进度，让彼此之间能看到各自的 OKR 在往前进行， 每个人充分享受成长和贡献所带来的快乐。

3. 建议每月我们开一次 OKR 交流会，在会上允许对自己的 OKR 内容进行更新，若其他人的 OKR 可能受影 响时，我们就在这次会上进行探讨。

你可以不修改任何内容、进度、信心指数，但一定要每周做一次查看和思考

OKR高效执行的方法

1. OKR 需要设一个固定的执行周期，我们可以将此周期定为 2 个月。

2. 将 OKR 制定完毕后，必须定期对它的内容、进度、信心指数进行更新和同步，这样才能最大化避免 OKR 更新不及时，从而导致信息不对称的风险。

3. 只有将 OKR 与自己的日常工作任务关联起来，并通过任务去驱动 OKR 完成，才能提高执行效率，达到高效。

将任务与 OKR 之间看成是一个“二级驱动”关系，即任务驱动 KR 的完成，进而促使KR 驱动 O 的达成。

1. 执行力有多强取决于领导力有多强，而领导力需要在立即作出决策时发挥作用。

2. 无论使用多么先进的工作法，缺乏有效的过程跟踪，就是在给自己挖坑。

3. 在团队中引入OKR，一定要和原有工作流相结合，OKR才能顺利落地。

OKR 评估

简化OKR评估标准

• 1.0 分：不可能做到，但实际做到了。

• 0.7 分：希望能做到，实际也做到了。

• 0.3 分：肯定能做到，实际也做到了。

• 0 分：肯定能做到，但实际没做到。

举个例子，以你自己的经历来看，一个月最多只能精读 1 本书，而你希望一个月可以花更多的时间去阅读，因此你可以制定这样的 OKR：

O：充分享受阅读所带来的乐趣 KR：一个月看 5 本书

• 这个 KR 对于你目前而言是不可能做到的，如果你实际上做到了，在 OKR 评估时，你就可以对该 KR 评 1.0 分，因为这件事儿对于你的挑战简直是超乎想象的，结果你却奇迹般地做到了。

• 如果你将 KR 写为“一个月看 1 本书”，这是你肯定能做到的事情，加入你实际上却没做到的，那么就只 能评 0 分；如果做到了，就只能评 0.3 分，因为这是你力所能及的事情，对你而言几乎没有什么挑战，那 么评分也不可能很高。

• 如果你认为应该去挑战一下自己，但又不希望最终的结果离期望相差太远，那么你可以将 KR 写为“一个 月看 3 本书”；如果你做到了，那么你也只能得 0.7 分，因为挑战还不够大，你的得分也不会很高。

OKR 评分标准的定义，没有太多的分值选项设置，只有 0、0.3、0.7、1.0 四种分值选项，你只需给自己一定挑战，最后根据客观事实做出评估即可。

OKR 评估方式就是自评，而OKR 评估也是自我管理的有效手段。

1. OKR 评估必须落实和体现在自我层面上，自己制定的 OKR 就需要由自己去评估。

2. 让复杂过程简单化，OKR 评分其实根本没有想象中那么难。

3. OKR 评估过程在本质上是对自我管理的一种体验，进而提升管理能力，这都需要从自我评估开始。

OKR 评估是给自己看的，而不是给别人看的，更不是拿来做比较的，我们应该为自己所制定的目标负责

OKR 复盘

1. 审视目标

2. 回顾过程

3. 分析得失

4. 总结规律

审视目标

为何当初你要制定这样的目标，而不是其他目标？你所制定的目标现在达成了吗？如果没达成，现实和预期之间的差距在哪里呢？

回顾过程

整个目标执行过程是如何执行的？你大致分为几个阶段去执行？每个阶段中发生了什么重要事件？

分析得失

在这次在这次 OKR 周 期中，哪些方面你做得很好？为什么好？哪些方面你做得不够好？为什么不好？

总结规律

如果再次做同类事情，如果再次做同类事情，你会怎么去做？对我们后续的工作有何指导？我们收获了哪些规律、原则、方法论？

1. 复盘能帮助你看清 OKR 执行过程中的每一个步骤，帮助团队深刻体会 OKR 所带来的价值。

2. 复盘不是简单地回顾和总结，需要借助一套严谨且合理的方法论，才能让复盘变得更有意义。

3. 如果 OKR缺少了复盘，不仅会让你频繁踩坑，还会让你失去一次锻炼和展示自己领导力的绝佳机会。

技术团队的价值

项目管理的价值仅在于让项目顺 利上线，至于项目是否产生应有的价值，似乎就无法控制了。

向上管理

向上管理，管理的其实是领导对你的期望。

1.做⼀名“被领导者”，需要发挥⾃⼰的智慧，充分挖掘出领导对你的期望。

2.产品经理管理的是⽤⼾对产品的期望，你需要管理的是领导对你的期望。

3.OKR是⼀种管理思维，只要双⽅认可OKR的价值，就能快速达成共识。

中层管理

企业的发展⽅向取决于创始⼈，但企业的经营节奏却取决于管理者。尤其对于中层管理者⽽⾔，上 有⾼层领导，下有基层团队。更加形象地来说，⾼层领导是企业的“头部”，基层团队是企业的“腿部”， 那么中层管理者就是企业的“腰部”。

中层腰虚的表现

• 团队执⾏⼒不强。⾼层说中层缺乏能⼒，中层说基层能⼒不够，对下级总是不认可。

• ⾼层对基层交付结果不满。⾼层认为是中层没传达好，中层说是基层没执⾏好。

• 基层出现⽆法解决的问题。久⽽久之，就会逐级上升，直到⾼层介⼊，⾼层会认为中层能⼒不⾏。

• 中层之间关系不和谐。经常互怼，甚⾄相互伤害，所带领的团队也出现“抱团”现象。

• 中层抗压⼒不够或内⼼不够强⼤。经常给基层制造负⾯情绪，导致团队吐槽不断。

OKR 落地过程中常见问题

OKR只是一个目标管理工具，这个工具在团队中是否能够发挥作用，发挥怎么样的作用，完全取决 于使用工具的你

• 将 OKR 用于绩效考核

• 用 KPI 思维做 OKR

• O 数量太多，不够聚焦、

• KR 不够量化，无法评估

• 将 KR 当成行动计划或待办任务

• 忽略 OKR 向上对齐和水平对齐

• 忽略 OKR 更新和复盘

• 忽略 OKR 评分环节

• 认为 OKR 可取代 KPI

OKR 不与绩效考核相关，不与奖金或薪资直接挂钩。

OKR 是公开透明的，每个人都能看到所有人的 OKR。

OKR 要有评分，评分不是越高越好，越高说明挑战越不够。

OKR 目的在于让事情变得聚焦，在正确的轨道上做出努力。

OKR 是工作法，也是管理方法，它能激励团队取得成功。

OKR 需做出承诺并付出行动，它是思想，也是文化。

链接:

https://pan.baidu.com/s/1KQNWE8-R_YyhtyGblmMZ_w

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